今天公司组织了一次培训
培训的讲师是清华大学光华管理学院的客座讲师，也是清华大学总裁培训班的讲师佟伟富先生。
头一次参加这种管理方面的培训，颇感受益匪浅。
佟先生用中国传统文化周易的理论讲解了适用于中国国情的企业管理理念。
主要分五个方面进行讲解。
目标管理、全方位沟通、激励与辅导、冲突处理、自我超越。

因为人的记忆是带有衰减效应的，我怕本次课程没有做一个记录总结，会随着时间的推移而渐渐淡忘，一些精华的东西会流失，所以我决定记录下来这一次的经历。
在记录开始之前我要做一个自我说明，如果谁有幸看到我的这篇文章，也希望能给您带来一些启示与思考。

我个人曾十分认同西方国家为人处世的态度，就是对事不对人。我希望任何事情的处理态度应该本着事件的本身而进行，我们应该遵循逻辑的原则来执行，正确的我们继续执行，错误的加以改正。无所谓人情、关系、表达方式等其他的途径。我喜欢直来直往，有什么说什么，不会圆滑的照顾某一个人的颜面，因为我的出发点没有恶意，我觉得我也会让对方理解我想要表达的最直接的内容。
然而也许是因为我在中国，所以我的处事方式没有达到我想要的预期，我曾以为是我太过独特所以为别人所不容。佟先生的一席话让我有了很深的反思。
佟先生说，因为文化的积累与沉淀造成了东西方文化的对冲。西方国家的人习惯用夸张的行为方式来表现，而用平淡的思维方式来表达。而中国人习惯用跌宕起伏的思维方式进行思考，而用平静的行为方式来表达。所以一句话会被我们解读成很多层的意思，一句简单的话会被我们引申出不同的含义。这是一种文化高度进化的表现。中国人太聪明，想法太多，却很少付诸实施。这不能简单的说谁是对的，谁是错的。
周易学说中用阴阳来进行解读，阳中有阴，阴中有阳。孤阴不长，独阳不生。用辩证唯物主义的观点来解释的话，事物都具有两面性。而西方因果学说则认为，相同的因必导致同样的果。举个例子来说，两个双胞胎从小到大经历相同的环境，接受同样的教育，最后往往形成两个不同的性格，一个内向，一个外向。无论是按照星座、血型来进行判断应该得到同样的结果。但只有中国的周易才能解释清楚这种现象。我们遗忘了很多我们文化传承中很多精华的部分。一味的吸收西方国家的方法和经验，只会让我们陷入迷茫的误区。

首先要对自我进行一个清晰的定位。
我是一个中层管理者。
我有上司，有下属，有同级的同事。
我是整个企业的纽带与脊梁。
当高层传达给我一个讯息被我接受了60%，而我向下属传达被对方接受了50%，则实际上整个讯息有效利用率只有0。这是西方管理学者的论断。
所以中层管理者担负着最复杂的压力。有高层的压力，有下属的不满，有其他部门的不合作，有其他部门的不理解。
而中层管理者所要做的是高层与基层之间的沟通桥梁，需要日常工作的协调管理，培养管理并领导员工，参与制定并执行企业的决策。
一个完美的企业应具备这样的素质，即高层的行事方式应该执行道家的理念，基层拥有墨家的执行力，而中层应具有儒家的思想，内刚坚，外谦和。
因为中层管理者会扮演很多的不同的角色，因此也可以顺应周易的理论来执行。
身为管理者和领导者应顺应乾卦，天行健，君子以自强不息。让你的下属感受到你刚毅坚定而不畏惧困难的决心与魄力。
身为被管理者应顺应坤卦，地势坤，君子以厚德载物。学会包容和力量。
而面对同级别的同事，则顺应谦卦。谦卦是六十四卦中解卦时唯一能得到全部吉卦的卦象。谦谦君子，吉无不利。当你始终用谦和的态度去面对，那么没有什么过不去的坎。
对于领导角色的认知要做到以下几点。
身先足以率人，不要与个别下属过于亲密，量宽足以容人，不要轻易表示不放心，信守承诺，给下属留面子，用于承担责任，绝不当着下属的面发牢骚，先说先死，言行一致，多听少说，不要总翻旧账。
对于下属角色的认知要做到以下几点。
尊重上司，不发牢骚，替上司着想，帮上级补台，及时汇报，不在背后议论上司，不唯唯诺诺，不要总表现的比上司聪明，不让上司做填空题，让上司先说话，不越级汇报，不要当众与上司争执。

下面就是针对中层管理能力提升的几个方面。

修炼一：目标管理

管理大师德鲁克在其著作《管理实践》中最先提出的，目标管理学认为，不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个工作，因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，则这个领域的工作很容易被忽视。
目标管理的五大特征。
一、目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标管理的实现者同时也是目标的制定者。
二、目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
三、目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。
四、目标管理促使下放过程管理的权力。
五、目标管理注重成果第一的方针。
制定目标的SMART原则
S具体，M可衡量，A可接受，R可实现，T有时限。
制定目标的七个步骤
让下属正确理解公司目标
制定符合SMART原则的目标
检查目标与上一层级目标的一致性
列出可能的问题和阻碍，找出解决方法
列出实现目标所需的知识和技能
列出达成目标所必须的合作对象和外部资源
确定目标完成日期并对目标书面化
化解下属阻力
解释目标的好处
鼓励下属自己设定工作目标
循序渐进
目标与绩效管理统一
表明你能提供的帮助与支持

修炼二：全方位沟通

瑞德.奥尔巴赫说，重要的不是你告诉别人什么，而是别人听到了什么。
人的左脑是控制逻辑思维，而右脑决定人的领导能力。
形成良好沟通的前提是具有包容性
文字是沟通当中最低效的工具，只占有7%，语音占38%，而无声讯息则占了55%。无声讯息包含表情，眼神，动作等等等等。
所以与人沟通的最佳方式是面对面的进行交流。
在与人沟通首先要处理好自己的情绪，然后再处理问题。
当对对方的观点产生异议时，不要直接的全盘否定，而是用带着肯定的否定词进行开始，这个词就是不妥。
要避免沟通时的四个弊病。
对旁人的意见只有接受和不接受。
依自己的价值观探查别人隐私。
以自己的经验提供忠告。
根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。
沟通让对方理解最透彻的方式就是举例子。
善于倾听，懂得倾听。
切忌掺杂个人感情，注意表达语气。
尽量陈述客观事实，而不对对方行为作出对错的评判。
多了解其他部门的运作情况，了解其他部门的业务知识，站在整体的立场考虑问题，格局要高。
学会赞美对方，用举例迎合理论，用理论迎合事实。将复杂的问题简单化。
批评的方式使用汉堡包原则，正面的语言开始-批评-正面的语言结束。
表达不同意见的方式应该是，理解对方的感觉-别人同样的感觉-但是我发现其他不同的观点。

修炼三：激励与辅导下属

激励下属的原则
因人而宜、奖惩适度、公平合理、方向正确、赏不逾时。
员工分为
指挥型、关系型、智力型、工兵型
对于指挥型员工
1别试图告诉他们怎么做
2让他们以自己的方式行事
3让他们承担需要高效率完成的工作
4鼓励竞争
对于关系型员工
1关心个人生活
2及时沟通
3安全感
4强调工作重要性
5表扬
对于智力型员工
1与他们探讨问题
2让他们自己制定方案
3不要试图说服他们
工兵型员工
1为他们作出决定
2经常性地鼓励
3不要勉强他们

修炼四：冲突管理

竞争-迁就-回避-合作-妥协
何时使用竞争方法
1当快速决策非常重要时，如紧急情况，错误的决策甚至强于不做决策。
2执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律
3对公司是重要的事情，你深知这样做是对的
4对待企图利用你的非竞争行为的人
何时使用迁就方法
1当你认为自己错了
2当事情对他人更具有重要性
3为将来重要的事情建立信用基础
4当竞争只会损坏你要达成的目标
5当和谐比分裂更重要
6帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训
何时使用回避方法
1事情不是很重要
2当自己的利益无法满足
3冲突带来的损失大于解决问题后的利益
4当希望别人冷静下来的时候
5当为获取更多的信息而暂时回避
6别人能够更有效的解决问题
何时使用合作方法
1双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案
2当你的目标是学习，测试你的假象，了解他人的观点
3需要解决问题的不同角度
4获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张
何时使用妥协的方法
1当目标的重要性处于中等程度
2双方势均力敌
3寻找复杂问题的暂时性解决方法
4面对时间压力
5协作与竞争方法失败后的预备措施
处理冲突的六个步骤
1澄清问题。确定冲突是什么
2关注目标。明确双方共同的目标是什么
3可供选择的方案。制定可供选择的多种方案
4排除障碍。找出存在的障碍，考虑如何排除。
5选择。选择最优的解决方案
6认同。确定最终的解决方案

修炼五：自我超越

超越自我
将心态不断归0
日三省吾身
超越荣辱
超越老好人，被尊敬比被喜欢更重要
坚持充电

超越部门
要有全局观念
克服本位主义
克服门户之见，不可自扫门前雪
将部门发展与公司发展挂钩

提升思考格局
不谋全局者，不足谋一域；
不谋万世者，不足谋一时。

最后套用肯尼迪总统的话来阐述格局。
是1963年肯尼迪总统在华盛顿大学发表的关于冷战的演讲
“我们应当与今日实际存在的世界打交道，而不是与假设过去18年历史不是这样走过来的一个虚幻的世界打交道。即使我们现在还不能结束我们的分歧，至少也要促使一个多样化的世界相安无事。因为，归根到底，我们之间存在着最根本的联系，这就是我们都生活在这个行星上，都呼吸着同样的空气，都关心着孩子们的美好前程。况且，我们之中谁都不能永生。”